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　　编者按：2024年12月1日下午，2024云河东京国际研讨会“中国企业新征程：创新、集聚与出海” 在日本东京歌剧城召开。北京市人民政府参事室、云河都市研究院联合主办，中国互联网新闻中心媒体支持。

　　北京大学国家发展研究院周其仁教授，中美绿色基金徐林董事长，云河都市研究院院长周牧之教授，北京希肯琵雅国际文化发展股份有限公司安庭董事长，以及北京师范大学一带一路学院林惠春教授作为与会嘉宾，畅谈了中国企业出海的成败得失和经验教训。

　　周牧之 云河都市研究院长、东京经济大学教授：中国企业出海正在以前所未有的冲击力重塑全球格局

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　　上世纪80年代末，我和其仁以留学的方式“个人出海”。如今中国企业的出海可以被视为改革开放以来的第三次重大变革。第一次是改革开放；第二次是中国的城市化；第三次就是中国企业出海。前两次变革不仅深刻地改变了中国的命运，也影响了世界。

　　中国企业出海才刚刚开始，但其影响力已不容忽视。凭借庞大的经济体量、强劲的发展动能和惊人的推进速度，这场变革正在以前所未有的冲击力，重塑全球格局。

　　徐林 中美绿色基金董事长、国家发改委发展战略和规划司原司长：中国企业走出去后要真正融入到海外社会

　　出海对于中国企业来讲，是从一个已知环境到一个未知环境去生存、去经营，肯定会面临很多挑战。

　　我在发改委财政金融司当司长的时候，正值全球金融危机之后，有一次在国务院开会讨论走出去的问题，某位国务院领导讲，由于国内对企业走出去存在一定管制，许多企业找他要走出去。他说企业不要轻易认为走出去就能成功，因为海外与国内的发展环境不一样。特别是对于国内的民营企业而言，地方政府会给予企业很大支持，会帮助企业解决遇到的各种问题。但是企业走向海外，情况大为不同。不仅面临海外工潮，而且当地的政府不会像国内政府那样帮助企业解决问题。

　　此外，还有一个更重要的问题，中国企业走出去后，如何真正融入到海外社会，让当地的员工认同企业，对企业产生自豪感，这点是不容易做到的。

　　以金风科技为例，这是新疆一家做风电设备的企业。他们收购了一家德国企业，将研发链条拓展到海外，其实也相当于走出去。他们派出去的团队和当地员工不能融合在一起。为了拉近距离，企业组织了各种活动，最后发现中国的火锅解决了问题。大家围成一圈，所有人的筷子都要伸到锅里头，一边吃火锅一边喝酒，一下拉近了中国人和外国人之间的距离。

　　安庭 全国政协委员、北京希肯琵雅国际文化发展股份有限公司董事长：先成为朋友就容易站到对方的角度考虑问题达成共识

　　北京希肯琵雅国际文化发展有限公司2000年9月成立，是全国首家新三板挂牌的中外合资演出企业。我们和日本琵雅株式会社成立合资公司过程中遇到过一些波折。

　　日本琵雅是日本最大的票务公司。公司的董事长在日本很有名，对中国很有感情，特别希望能够发展中国的业务。他们在中国访问了很多城市和企业，访问到保利，当时我们跟保利有合资公司，保利就推荐我们跟日本琵雅成立合资公司。

　　我们很希望与日本企业合作，借助这样的平台将中国的产品输出到日本以及其他亚洲国家。

　　但是由于语言差异，尤其是双方对事物的认知角度和思维方式不同，成立合资公司的谈判过程历时了两年。

　　那段时间我经常到日本，他们也经常来中国pg游戏网站，，大家一起聚会、喝酒，先成为了朋友，之后再谈事情就容易站到对方的角度考虑问题，更容易达成共识。

　　周牧之 云河都市研究院长、东京经济大学教授：充分利用好资本市场来规范合资企业

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　　我是希肯琵雅国际的独立董事，也是日本琵雅的顾问。有一段时间双方沟通出现了问题，日方甚至准备撤资，请我做董事，做一个最后的判断。

　　我跟安庭说，我是来帮你的。我给他提出了一个建议，上新三板，这个主意未来在海外市场也可以借鉴。企业一旦上市就要接受证券公司对其经营管理的监督和指导，从而使企业更加规范化和透明化，这样合资双方在讨论问题时就有的放矢了。虽然新三板缺乏流动性，但是新三板规范了一批科创企业，这个功莫大焉。

　　一直以来我向北京市政府建议，一定要把证券市场做起来，不仅有利于融资，更重要的是提升企业的运营管理水平、规范性和透明性。

　　中国企业到海外去，要和当地合作伙伴建立一个互相能够认可的机制。证券交易市场pg游戏网站，、金融平台是非常重要的。

　　我说服在安庭的同时，也说服了日方。过去日方一直关注合资公司能赚多少钱，他们希望将利润带回日本，这是通常的思维方式。我说你们不要过于关注短期利润，作为日本主板上市公司，在海外拥有这样一家优质的合资企业，本身就能够提升在日本金融市场的市值，要有羊毛出在猪身上的思维。

　　世界很广阔，许多元素需要跨界整合。我们的企业出去也好，把外资引进来也好，应当以更加开放和宽广的眼光去看问题。对待自己和合作伙伴都应如此。

　　从出口到出海是很大的跳跃，但是中间有个连续的变量就是客户。一定要抓住客户，不是自己拿个地图说我想去哪布局，很雄才大略的样子，要跟着客户走。

　　美的很早出海，遇到挑战页非常早。2006年他们就到越南建厂，好几年打不开盈利之门，2014年还遭遇当地暴乱。后来总结教训，不要轻易绿地建厂，从头开始，而是先收购美国、日本等企业在当地公司的部分股权，介入管理，学习在境外从事经营管理的本事。那些老牌企业已在当地建立了客户、供应链和企业管理基础，中国企业在这基础上提升，进步速度会比较快。

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　　所以美的后来出海很顺利，一般不再绿地建厂，先挑优秀的合作伙伴，更重要就是具备服务新客户的能耐。

　　这方面正是我们不少企业的薄弱环节。过去出口主导，实际上跟客户嗨隔着中间代理商，对客户需求和市场动态多少还有隔阂，缺乏第一手了解和感知，这也限制企业在当地市场的渗透能力。

　　企业出海还要注意尊重当地文化习惯。一些企业喜欢摆上带我们文化特点的物件，石头狮子、关公雕像、还有挂旗子、写口号。人家也喜欢，没关系，但到了文化不同的地方，就要节制。我在胡志明市工业园看到，无论日资、韩资、中资，外观与欧美在当地的企业都差不多，外在符号不是英文就是越南文，这种趋同很有好处。当然也不会影响对中华文化的热爱，关上门想摆什么摆什么就是了。

　　第四句话叫本土化。长虹欧洲公司在捷克，十三个人管理四百多个当地员工，完全靠当地人管理当地人，管理得非常好。