编者按:2024年12月1日下午,2024云河东京国际研讨会“中国企业新征程:创新、集聚与出海” 在日本东京歌剧城召开。北京市人民政府参事室、云河都市研究院联合主办,中国互联网新闻中心媒体支持。
北京大学国家发展研究院周其仁教授,中美绿色基金徐林董事长,云河都市研究院院长周牧之教授,北京希肯琵雅国际文化发展股份有限公司安庭董事长,以及北京师范大学一带一路学院林惠春教授作为与会嘉宾,畅谈了中国企业出海的成败得失和经验教训。
周牧之 云河都市研究院长、东京经济大学教授:中国企业出海正在以前所未有的冲击力重塑全球格局
上世纪80年代末,我和其仁以留学的方式“个人出海”。如今中国企业的出海可以被视为改革开放以来的第三次重大变革。第一次是改革开放;第二次是中国的城市化;第三次就是中国企业出海。前两次变革不仅深刻地改变了中国的命运,也影响了世界。
中国企业出海才刚刚开始,但其影响力已不容忽视。凭借庞大的经济体量、强劲的发展动能和惊人的推进速度,这场变革正在以前所未有的冲击力,重塑全球格局。
徐林 中美绿色基金董事长、国家发改委发展战略和规划司原司长:中国企业走出去后要真正融入到海外社会
出海对于中国企业来讲,是从一个已知环境到一个未知环境去生存、去经营,肯定会面临很多挑战。
我在发改委财政金融司当司长的时候,正值全球金融危机之后,有一次在国务院开会讨论走出去的问题,某位国务院领导讲,由于国内对企业走出去存在一定管制,许多企业找他要走出去。他说企业不要轻易认为走出去就能成功,因为海外与国内的发展环境不一样。特别是对于国内的民营企业而言,地方政府会给予企业很大支持,会帮助企业解决遇到的各种问题。但是企业走向海外,情况大为不同。不仅面临海外工潮,而且当地的政府不会像国内政府那样帮助企业解决问题。
此外,还有一个更重要的问题,中国企业走出去后,如何真正融入到海外社会,让当地的员工认同企业,对企业产生自豪感,这点是不容易做到的。
以金风科技为例,这是新疆一家做风电设备的企业。他们收购了一家德国企业,将研发链条拓展到海外,其实也相当于走出去。他们派出去的团队和当地员工不能融合在一起。为了拉近距离,企业组织了各种活动,最后发现中国的火锅解决了问题。大家围成一圈,所有人的筷子都要伸到锅里头,一边吃火锅一边喝酒,一下拉近了中国人和外国人之间的距离。
安庭 全国政协委员、北京希肯琵雅国际文化发展股份有限公司董事长:先成为朋友就容易站到对方的角度考虑问题达成共识
北京希肯琵雅国际文化发展有限公司2000年9月成立,是全国首家新三板挂牌的中外合资演出企业。我们和日本琵雅株式会社成立合资公司过程中遇到过一些波折。
日本琵雅是日本最大的票务公司。公司的董事长在日本很有名,对中国很有感情,特别希望能够发展中国的业务。他们在中国访问了很多城市和企业,访问到保利,当时我们跟保利有合资公司,保利就推荐我们跟日本琵雅成立合资公司。
我们很希望与日本企业合作,借助这样的平台将中国的产品输出到日本以及其他亚洲国家。
但是由于语言差异,尤其是双方对事物的认知角度和思维方式不同,成立合资公司的谈判过程历时了两年。
那段时间我经常到日本,他们也经常来中国pg游戏网站,,大家一起聚会、喝酒,先成为了朋友,之后再谈事情就容易站到对方的角度考虑问题,更容易达成共识。
周牧之 云河都市研究院长、东京经济大学教授:充分利用好资本市场来规范合资企业
我是希肯琵雅国际的独立董事,也是日本琵雅的顾问。有一段时间双方沟通出现了问题,日方甚至准备撤资,请我做董事,做一个最后的判断。
我跟安庭说,我是来帮你的。我给他提出了一个建议,上新三板,这个主意未来在海外市场也可以借鉴。企业一旦上市就要接受证券公司对其经营管理的监督和指导,从而使企业更加规范化和透明化,这样合资双方在讨论问题时就有的放矢了。虽然新三板缺乏流动性,但是新三板规范了一批科创企业,这个功莫大焉。
一直以来我向北京市政府建议,一定要把证券市场做起来,不仅有利于融资,更重要的是提升企业的运营管理水平、规范性和透明性。
中国企业到海外去,要和当地合作伙伴建立一个互相能够认可的机制。证券交易市场pg游戏网站,、金融平台是非常重要的。
我说服在安庭的同时,也说服了日方。过去日方一直关注合资公司能赚多少钱,他们希望将利润带回日本,这是通常的思维方式。我说你们不要过于关注短期利润,作为日本主板上市公司,在海外拥有这样一家优质的合资企业,本身就能够提升在日本金融市场的市值,要有羊毛出在猪身上的思维。
世界很广阔,许多元素需要跨界整合。我们的企业出去也好,把外资引进来也好,应当以更加开放和宽广的眼光去看问题。对待自己和合作伙伴都应如此。
从出口到出海是很大的跳跃,但是中间有个连续的变量就是客户。一定要抓住客户,不是自己拿个地图说我想去哪布局,很雄才大略的样子,要跟着客户走。
美的很早出海,遇到挑战页非常早。2006年他们就到越南建厂,好几年打不开盈利之门,2014年还遭遇当地暴乱。后来总结教训,不要轻易绿地建厂,从头开始,而是先收购美国、日本等企业在当地公司的部分股权,介入管理,学习在境外从事经营管理的本事。那些老牌企业已在当地建立了客户、供应链和企业管理基础,中国企业在这基础上提升,进步速度会比较快。
所以美的后来出海很顺利,一般不再绿地建厂,先挑优秀的合作伙伴,更重要就是具备服务新客户的能耐。
这方面正是我们不少企业的薄弱环节。过去出口主导,实际上跟客户嗨隔着中间代理商,对客户需求和市场动态多少还有隔阂,缺乏第一手了解和感知,这也限制企业在当地市场的渗透能力。
企业出海还要注意尊重当地文化习惯。一些企业喜欢摆上带我们文化特点的物件,石头狮子、关公雕像、还有挂旗子、写口号。人家也喜欢,没关系,但到了文化不同的地方,就要节制。我在胡志明市工业园看到,无论日资、韩资、中资,外观与欧美在当地的企业都差不多,外在符号不是英文就是越南文,这种趋同很有好处。当然也不会影响对中华文化的热爱,关上门想摆什么摆什么就是了。
第四句话叫本土化。长虹欧洲公司在捷克,十三个人管理四百多个当地员工,完全靠当地人管理当地人,管理得非常好。